Собеседование по компетенциям вопросы менеджеру по персоналу

Что представляет собой интервью по компетенциям?

О том, что такое собеседование, знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый работодатель стремится провести его правильно, чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из разновидностей собеседования является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Что это такое?

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные тесты, могут быть предложены анкеты для заполнения или непосредственно общение с работодателем в вопросно-ответной форме. Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Что включает в себя должностная инструкция советника генерального директора? Вам следует перейти по ссылке.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах. Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

1. Ответственность за результат работы.
2. Стрессоустойчивость (как проверить кандидата на стрессоустойчивость?).
3. Умение работать в коллективе.
4. Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются вопросы-ситуации. Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием вопросов, анкет, может быть тестов и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

Как проходит ликвидация ООО через банкротство? Вам следует перейти по ссылке.

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Структурированное интервью

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и структурированное. Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-47-92 (Москва)
+7 (812) 467-38-62 (Санкт-Петербург)

Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата

Для начала оговорим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции». Успешного менеджера от менее успешного коллеги отличает не один-единственный, а целый ряд факторов. Этот набор включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Все это и составляет компетенцию, то есть любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогут различить эффективное и неэффективное выполнение работы. Это совсем не означает, что именно данная характеристика является ключевой для индивида.

Оценка по компетенциям может быть хорошим подспорьем в уходе от стереотипов, которые так мешают нам при отборе персонала. Например, затянувшийся поиск визиток в портфеле кандидата может быть следствием его неорганизованности, а может — кандидат, будучи высокомотивированным и высокоорганизованным, купил новый портфель и не до конца еще освоил все его карманы.

Конечно, перед тем как начать работу по оценке компетенций, необходимо определить наиболее значимые показатели для каждой ситуации. Всего в литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком — примерно 8-10.

При выборе наиболее значимых компетенций нужно учитывать их измеримость. Должна существовать возможность оценки компетенции по определенной шкале, а не только по схеме «есть»/«нет». Допустим, если мы рассматриваем «инициативность» как определение возможностей и их использование, как самостоятельность действия, и используем 7-балльную шкалу для оценки этой компетенции, то оценки могут варьироваться в зависимости от выраженности этого качества. Если же мы просто напишем «харизма», то в соответствии с изначальным определением как искры Божьей в человеке: она либо есть, либо нет.

Еще один важный момент — возможность четкой лаконичной формулировки компетенции. Отрицательным примером может быть все то же понятие «харизма», очень тяжелое для однозначной формулировки. В качестве положительного примера мы можем привести целый список часто используемых компетенций:

Надо отметить, что список компетенций — не сами требования к определенной позиции. Требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, естественно, необходимо познакомиться с ними.

Конечно, существуют стандартные «компетенции», которые будут важны для каждого работодателя. Как показало исследование, проведенное Кадровым Агентством «Виват Персонал» с мае 2007 года, наиболее «популярные» компетенции — «Ответственность», «Клиентоориентированность», «Коммуникативные навыки». Но использовать только базовый набор — нерезультативно.

Компетенции будут различаться в зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут разниться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество». А для топ-менеджеров важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование».

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, sales-менеджерам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиентов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.

Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Для того, чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности. Арлин С. Хирш (Arlene S. Hirsh), консультант по карьерному росту из Чикаго, в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

Собрав эти данные, рекрутер анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, если клиент спросил у сотрудника вопрос вне его компетенции, возможные варианты будут «Ответил, даже есть совет будет неверным», «Порекомендовал более компетентного сотрудника», «Отказался помочь». Далее все индикаторы компонуются по смыслу и выделяются компетенции. Важно сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов. По итогам собеседования специалист подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученные результаты и профиль должности.

Посмотрим, как оценить компетенцию на конкретном примере. Предположим, это «мотивация персонала». Вопросы, которые в этом случае задаются, будут касаться взаимодействия кандидата с его бывшими или нынешними подчиненными в ситуациях, когда они по какой-либо причине проявляют недостаток мотивации. Например, «Каким образом вы поручаете своему коллеге выполнить такую задачу, которая ему неинтересна?» Если соискатель в ответ говорит: «Он мой подчиненный, поэтому обязан исполнять все, что я ему скажу», то очевидно, что соискатель к решению подобных управленческих вопросов подходит административно и не способен привлекать ресурс мотивации сотрудников. Другой возможный вариант поведения — начальник сначала решает, как преподнести подчиненному изначально неинтересную задачу, чтобы сделать ее, по крайней мере, любопытной или развивающей. К тому же руководитель думает, как мотивировать конкретного человека на то, чтобы он ее не просто выполнил, а выполнил с удовольствием. Если кандидат нашел подходы к конкретному подчиненному и смог его заинтересовать, значит, его оценка по компетенции «мотивация персонала» будет существенно выше, чем в том случае, когда бы он использовал исключительно административные рычаги воздействия.

Также компетенции можно измерить с помощью специальных тестов (например, тест на математический анализ, анализ доказательств, исследование идеального климата в компании, пятна Роршаха). Но такие методы используются гораздо реже, чем интервью.

Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора.

Рекомендуемые онлайн-курсы

Рекомендуемые материалы

Сложности обучения интервью по компетенциям

Проведение интервью является самым популярным методом сбора информации о кандидате уже несколько десятилетий (GATR). И это логично, так как кажется наименее затратным. В практике работы с персоналом специалисты прибегают к интервью для разных целей: при приеме на работу, для исследования причин увольнения, при оценочных процедурах, для выявления уровня мотивации или удовлетворенности персонала. Старший консультант SHL Russia&CIS Ольга Давыдова расскажет, для чего применяют интервью по компетенциям.

Как проводятся такие интервью?

Часто мы встречаем формат комплексного подхода, в котором интервьюер опирается на целый ряд знаний из книг, тренингов или просто свою интуицию. Обычно подобный подход разочаровывает HR-специалистов и их заказчиков, когда результатами таких интервью становится сложно пользоваться, и их ценность ставится под сомнение.

[1]

Например, выводы, сделанные двумя разными менеджерами по одному кандидату, иногда даже невозможно сравнить, так как на встречах они задавали разные вопросы. Или другой пример – результаты интервью рискованно учитывать в оценке персонала, т.к. их сложно оценить по шкале оценки, которая применялась компанией в Ассессмент-центре.

Что может помочь, чтобы получать больше пользы от интервью?

Конечно, ответом здесь будет применение структурированных (стандартизированных) интервью. И многие компании приходят к методам STAR, PARLA, CARE, которые помогают оценить конкретные критерии, компетенции на основе прошлого опыта кандидата/сотрудника. Обычно такие интервью проводятся в двух случаях: при выборе кандидата на вакантную должность или при оценке для планирования развития сотрудника.

Обучение методике интервью по компетенциям (поведенческого интервью) – очень популярный запрос последние годы, заказчики видят прямую выгоду: зачем проводить дорогой и длительный Ассессмент-центр, когда можно очень быстро провести через интервью нескольких кандидатов практически бесплатно. И при обсуждении таких вопросов приходится развеивать подобные мифы.

Миф №1. Такое интервью занимает меньше времени

[2]

Интервью по компетенциям, проведенное с соблюдением технологии, позволяет собрать информацию по 2-3 компетенциям за час общения. Метод не предполагает скорости. Если интервьюер отступает от заданной схемы, результат следует перепроверить другими способами (например, симуляционным упражнением или опросником).

Миф №2. Интервьюировать можно всех

Поведенческое интервью не подходит для использования с персоналом без актуального опыта работы за последние 1-2 года:

— студенты и выпускники без опыта длительной практики/стажировки;

— сотрудники, находившиеся в декрете по уходу за ребенком более двух лет;

Миф №3. Проводить такое интервью может любой: от HR-менеджера до генерального директора

Обучение подобному навыку требует изучения большого объема теоретического материала и довольно длительной практики: в целом, только после 10-ого полноценного интервью с обработкой результатов по его итогам можно ощутить некоторую уверенность. Если для HR-специалистов это может быть основной работой, то для сотрудников из бизнеса или руководителей высокого звена подобная работа, скорее, не будет представлять интереса.

В чем же все-таки преимущества интервью по компетенциям?

1. Заданная структура изначально позволяет охватить необходимую область поведения кандидата/сотрудника; она не дает возможности увлечься интуитивными ощущениями и расспрашивать не о том.
2. Это способ целенаправленно собрать информацию по компетенциям, которые не проявились в ходе оценочных мероприятий или по которым идет отбор наряду с другими критериями (например, результаты тестов и опросников, выполнение KPI).
3. Корректно обработанные результаты интервью дают возможность оценить компетенции и учитывать эти оценки с выводами по другим оценочным процедурам.

В чем сложность освоения навыка проведения поведенческого интервью?

Для многих формат структурированного интервью довольно сложен в освоении. Опытные HR-менеджеры признают, что у них давно сложился свой стиль проведения бесед – как раз комплексный подход из разных знаний и ощущений. Именно поэтому одна из первых сложностей – это просто следовать алгоритму.

Вторая трудность связана с тем, что и интервьюируемым такой нестандартный подход может показаться сложным. Обычно кандидатам/сотрудникам требуется некоторое разъяснение о «правилах игры» и некоторое время, чтобы перестроиться с рассказов «как я обычно делаю» на «как я сделал в том проекте прошлой весной».

Для проводящих интервью есть соблазн сразу сделать негативные выводы, если их собеседник затрудняется принять эти правила или не может вспомнить требуемые ситуации, что противоречит технологии. Поведенческое интервью, как и Ассессмент-центр, предполагает разделение процесса сбора информации и обработки результатов. Однако, в погоне за скоростью, ученики часто игнорируют этот принцип.

Следующая трудность возникает при необходимости самостоятельно выбрать компетенции, которые можно исследовать с помощью интервью, а не другими методами. Так как идея поведенческого интервью заключается в сборе данных по действиям кандидата/сотрудника в реальных рабочих ситуациях в недавнем прошлом, важно учитывать, что некоторые компетенции довольно сложно не только описать, а и расспросить о них так, чтобы не получить заведомо позитивные изложения. Например, аналитические компетенции практически невозможно достоверно оценить через «вопрос-ответ», здесь помогут упражнения и тесты.

И самая большая сложность может возникнуть при обработке полученных результатов, а именно, корректная интерпретация сделанных записей, соотнесение их с конкретными поведенческими индикаторами исследуемых компетенций. И затем перевод качественных итогов в количественные – оценки.

Что может помочь в освоении навыка проведения интервью по компетенциям?

В заключение стоит добавить, что элементы поведенческого интервью можно включать в любое интервью, если его целью является лучше понять человека. Описание поведенческих проявлений в различных ситуациях дают больше информации, чем рекомендации и впечатления других людей, дипломы и сертификаты или решение гипотетических задач.

Как успешно пройти собеседование на руководящую должность: вопросы и ответы, как себя вести, кейсы

От правильного подбора руководящих кадров зависит жизнеспособность и успешность организации.

Подобрать руководителя максимально соответствующего требованиям призвано собеседование. В процессе собеседования выявляются личностные качества соискателя, его профессиональные компетенции.

А также опыт работы на руководящих постах, уровень стратегического и оперативного управленческого мышления, соответствие предполагаемой роли в управленческом аппарате, потенциал и амбиции.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 938-47-92 . Это быстро и бесплатно !

Ответственные за собеседование

Чтобы понять, как пройти собеседование на руководящую должность, какие ответы на вопросы нужно дать, разберемся для начала кто проводит собеседование.

Собеседование на руководящую должность могут проводить: собственник или руководитель организации, HR-директор, линейный руководитель, менеджер по персоналу, подбору и найму кадров.

Специалист, проводящий собеседование, должен обладать необходимыми знаниями о нуждах и состоянии организации-нанимателя, структуре, роли подразделений, характере бизнеса, уметь разбираться в людях, быть коммуникабельным, иметь навыки проведения собеседования с кандидатом на руководящую должность.

Он должен понимать разницу между тем как провести собеседование на должность директора магазина, руководителя отдела в крупной компании, финансового директора или управляющего.

Поиск, первичный отбор и собеседование при подборе кандидатур топ-менеджеров в последнее время доверяют независимым рекрутинговым агентствам или агентствам Еxecutive search.

Качества, необходимые руководителю

Какой должен быть руководитель компании или предприятия? Обширные познания в определенной сфере деятельности, профессиональные умения и навыки необходимы, но не являются определяющими при выборе.

Грамотно проведенное собеседование выявляет наличие качеств и компетенций присущих эффективному руководителю.

Например, ответственность, трудоспособность, принятие корпоративных норм, миссии, правил, темпа и интенсивности работы.

Качества и навыки необходимые руководителю:

• навыки ведения эффективных переговоров на разных уровнях (внутриколлективных, посреднических, международных), привлечения клиентов, успешного взаимодействия с партнерами, подчиненными, руководителями;
• способность к самообразованию, самоанализу, быстрой адаптации к новым условиям труда, восприятию, оценке и оптимальному использованию инноваций, критической оценке и глубокому анализу коммерческих ситуаций, рынка, производственной обстановки;
• оптимальные поведенческие реакции в повседневных, критических, экстремальных, конфликтных ситуациях;
• опыт в подборе успешной и работоспособной команды, сплочения коллектива, завоевания авторитета и уважения у подчиненных, создания оптимальных межличностных отношений;
• умение правильно определить и поставить реальные цели и задачи, четко спланировать работу, обеспечить оптимальные условия для выполнения плана, оптимально использовать временные, материальные, финансовые, кадровые и сторонние ресурсы;
• высокий интеллектуальный уровень, креативность мышления, самостоятельность при принятии решений, инициативность, самоконтроль, дисциплинированность.

Вот почему необходимо четко представлять, как правильно проходить собеседование на руководящую должность и как подготовиться к нему.

Алгоритм проведения

Как вести себя на собеседовании на руководящую должность? Какие вопросы задавать на собеседовании руководителю? Собеседование с будущим руководителем требует более тщательной подготовки, чем процедура предусмотренная для рабочих и служащих.

Подготовка к собеседованию на руководителя или на помощника руководителя включает в себя:

• составление профиля претендента на вакансию;
• сбор подробной информации, отзывов о личностных, профессиональных и лидерских качествах, воплощенных и неудавшихся проектах, предыдущих местах работы;
• изучение резюме, рекомендаций;
• выбор типа интервью, интервьюера и стратегии проведения собеседования, составление вопросника;
• предварительный телефонный разговор с претендентом;
• создание комфортных условий для проведения, назначение времени, длительности и места.

Непосредственно процедура собеседования состоит из знакомства с кандидатом, интервью, оглашения предварительных результатов, сообщении кандидату о времени принятия окончательного решения или дополнительных испытаний.

Виды интервью

Исходя от поставленных целей используют несколько видов интервью или их компиляцию, и, соответственно, вопросы на собеседовании на руководящую должность могут быть самые разные.

Биографическое

Предполагает ответы на вопросы биографического характера об образовании, семейном положении, опыте работы, личностных достоинствах и недостатках, привычках, интересах.

Чаще всего используется как предварительный этап собеседования. Оценивается полученная информация, готовность давать ответы, искренность, манера поведения.

Поведенческое

Направлено на сбор информации о предыдущей деятельности, опыте, отношениях с коллективом и руководством на предыдущем месте работы, привычных для соискателя методах работы, поведении при неудачах, конфликтах, в стрессовых ситуациях.

Ситуационное интервью

При проведении ситуационного интервью (кейс-интервью, интервью по компетенции) выявляется уровень аналитического мышления, способность анализировать возникшую проблему.

А также, логически обосновывать способы, возможности, пути ее решения, наличие аналитического и творческого мышления, способы внутригруппового взаимодействия, умения взять ответственность за решение на себя, профессиональная компетенция.

Кейс-интервью может проводиться индивидуально и в группе. Соискателям предлагают найти эффективное решение реальной или отвлеченной задачи за ограниченный промежуток времени.

Например: «Как разорвать пополам руками толстый журнал?», «Как повысить отдачу от деятельности вашего подразделения?».

Панельное интервью (карусель)

Дает представление о коммуникативных качествах участника. Проводится в группе с привлечением руководителей отделов, служащих отдела кадров и заключается в решении задачи требующей коллективного обсуждения, распределения ролей и обязанностей и принятия окончательного решения.

Кандидату могут быть предложены задачи по составлению плана внедрения конкретного проекта. Совместно с критично настроенными участниками интервью он должен будет отвечать на поставленные вопросы сразу нескольким интервьюерам оценивающим ответы на собеседовании на руководящую должность с разных точек зрения.

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью применяется при отборе кандидатов на должность требующую урегулирования частых конфликтов в работе с «трудными» коллегами.

Соискателя ставят в заведомо дискомфортные условия. Может быть задан быстрый темп беседы, созданы неблагоприятные условия для проведения процедуры (разговор «на бегу», присутствие посторонних, рассеянность, невнимательность, спешка интервьюера). Могут задаваться неудобные, нелицеприятные, провокационные вопросы на собеседовании на должность руководителя: «Мы знаем, что вы замечены во взяточничестве, прокомментируйте?», «Вы до сих пор не замужем из-за склочного характера?».

Таким жестким способом проверяется стрессоустойчивость кандидата, умение владеть собой, находить решение и сохранять трудоспособность в критических, ситуациях.

Интервью в свободной форме или смешанное

Проводится наиболее часто. Структура определяется исходя из конкретной вакансии, характера деятельности компании, предпочтений заказчика.

По желанию вышестоящего руководства претенденту на руководящую должность могут предложить:

• пройти квалификационное, психологическое тестирование;
• сдать письменный экзамен на грамотность, знание определенных сфер деятельности;
• написать эссе о своей будущей работе;
• провести презентацию;
• принять участие в бизнес-ланче для более близкого знакомства.

Стандартные вопросы

Независимо от выбранного типа интервью с будущим руководителем в нем, как правило, присутствуют вопросы относящиеся к биографической, целеполагающей, мотивационной, профессиональной категории, определяющие лидерские, управленческие, личностные качества претендента.

Наиболее часто задаются вопросы типа:

Как успешно пройти собеседование

Итак, как проходить собеседование на руководящую должность? И главное, как правильно пройти собеседование на руководящую должность? Для того, чтобы получить должность руководителя стоит подготовиться к собеседованию и придерживаться на нем несложных правил:

• ознакомиться с информацией о деятельности организации открывшей вакансию, ее историей, перспективами, партнерами, руководством;
• подробно изучить требования к кандидату;
• продумать ответы на предполагаемые вопросы опираясь не только на профессиональные знания, но и на личностный опыт, подобрать возможные примеры из своей практики;
• подготовить краткие, точные, не требующие уточнений ответы о своей биографии, предыдущем месте работы;
• составить список из 3-4 вопросов потенциальному работодателю, показывающих заинтересованность в будущей работе, осведомленность о состоянии дел в организации;
• вникать в суть вопроса, предполагать наиболее желательный для работодателя ответ, отвечать максимально искренне, акцентируя внимание на свои действия в роли лидера, профессионала в успешных и проблемных ситуациях;
• следить за речью. Ответ должен быть логично выстроенным, конкретным, исчерпывающим;
• необходимо соблюсти деловой этикет, выдержать корпоративный дресс-код. Придерживаться тактичной, вежливой, уверенной манеры поведения даже при провокационных, жестких методах ведения интервью;
• по окончании собеседования уточнить сроки и форму ответа.

Будьте готовы к тому, что может быть назначено второе собеседование с руководителем.

Результаты

Во время собеседование на должность руководителя делаются пометки о произведенном впечатлении, манере держаться, стиле общения. Фиксируется необходимая информация.

Если собеседование проводилось не руководителем непосредственно принимающим решение, руководителю предоставляется информация о наиболее перспективных кандидатах и рекомендации о принятии на должность или проведении дополнительной встречи. В этом случае может быть организован второй этап собеседования с руководителем.

Результаты должны быть доведены до соискателя в течение 10 дней письменно, по телефону, скайпу или электронной почте.

При отклонении кандидатуры результаты обязательно сообщаются с извинениями за потраченное время. Желательно сообщить причину отказа.

Эффективно проведенное собеседование с кандидатами на должность руководителя позволяет определить степень совпадения профессиональных и личностных качеств соискателя с целями организации. Выявить наиболее подходящую кандидатуру и значительно сократить последующий адаптационный период.

Надеемся, теперь вы знаете, как подготовиться и как успешно пройти собеседование на руководящую должность, какие могут быть заданы вопросы и ответы на них, а также, какие кейсы для собеседования на руководителя существуют.

Смотрите на видео: 7 правил успешного собеседования на должность руководителя.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 938-47-92 (Москва)
+7 (812) 467-38-62 (Санкт-Петербург)

Сложности обучения интервью по компетенциям

Как проводятся такие интервью?

Часто мы встречаем формат комплексного подхода, в котором интервьюер опирается на целый ряд знаний из книг, тренингов или просто свою интуицию. Обычно подобный подход разочаровывает HR-специалистов и их заказчиков, когда результатами таких интервью становится сложно пользоваться, и их ценность ставится под сомнение.

Например, выводы, сделанные двумя разными менеджерами по одному кандидату, иногда даже невозможно сравнить, так как на встречах они задавали разные вопросы. Или другой пример – результаты интервью рискованно учитывать в оценке персонала, т.к. их сложно оценить по шкале оценки, которая применялась компанией в Ассессмент-центре.

Что может помочь, чтобы получать больше пользы от интервью?

Конечно, ответом здесь будет применение структурированных (стандартизированных) интервью. И многие компании приходят к методам STAR, PARLA, CARE, которые помогают оценить конкретные критерии, компетенции на основе прошлого опыта кандидата/сотрудника. Обычно такие интервью проводятся в двух случаях: при выборе кандидата на вакантную должность или при оценке для планирования развития сотрудника.

Обучение методике интервью по компетенциям (поведенческого интервью) – очень популярный запрос последние годы, заказчики видят прямую выгоду: зачем проводить дорогой и длительный Ассессмент-центр, когда можно очень быстро провести через интервью нескольких кандидатов практически бесплатно. И при обсуждении таких вопросов приходится развеивать подобные мифы.

Миф №1. Такое интервью занимает меньше времени

Интервью по компетенциям, проведенное с соблюдением технологии, позволяет собрать информацию по 2-3 компетенциям за час общения. Метод не предполагает скорости. Если интервьюер отступает от заданной схемы, результат следует перепроверить другими способами (например, симуляционным упражнением или опросником).

Миф №2. Интервьюировать можно всех

Поведенческое интервью не подходит для использования с персоналом без актуального опыта работы за последние 1-2 года:
— студенты и выпускники без опыта длительной практики/стажировки;
— сотрудники, находившиеся в декрете по уходу за ребенком более двух лет;
— домохозяйки;
— безработные.

Миф №3. Проводить такое интервью может любой: от HR-менеджера до генерального директора

Обучение подобному навыку требует изучения большого объема теоретического материала и довольно длительной практики: в целом, только после 10-ого полноценного интервью с обработкой результатов по его итогам можно ощутить некоторую уверенность. Если для HR-специалистов это может быть основной работой, то для сотрудников из бизнеса или руководителей высокого звена подобная работа, скорее, не будет представлять интереса.

В чем же все-таки преимущества интервью по компетенциям?

1. Заданная структура изначально позволяет охватить необходимую область поведения кандидата/сотрудника; она не дает возможности увлечься интуитивными ощущениями и расспрашивать не о том.
2. Это способ целенаправленно собрать информацию по компетенциям, которые не проявились в ходе оценочных мероприятий или по которым идет отбор наряду с другими критериями (например, результаты тестов и опросников, выполнение KPI).
3. Корректно обработанные результаты интервью дают возможность оценить компетенции и учитывать эти оценки с выводами по другим оценочным процедурам.

В чем сложность освоения навыка проведения поведенческого интервью?

Для многих формат структурированного интервью довольно сложен в освоении. Опытные HR-менеджеры признают, что у них давно сложился свой стиль проведения бесед – как раз комплексный подход из разных знаний и ощущений. Именно поэтому одна из первых сложностей – это просто следовать алгоритму.

Вторая трудность связана с тем, что и интервьюируемым такой нестандартный подход может показаться сложным. Обычно кандидатам/сотрудникам требуется некоторое разъяснение о «правилах игры» и некоторое время, чтобы перестроиться с рассказов «как я обычно делаю» на «как я сделал в том проекте прошлой весной».

Для проводящих интервью есть соблазн сразу сделать негативные выводы, если их собеседник затрудняется принять эти правила или не может вспомнить требуемые ситуации, что противоречит технологии. Поведенческое интервью, как и Ассессмент-центр, предполагает разделение процесса сбора информации и обработки результатов. Однако, в погоне за скоростью, ученики часто игнорируют этот принцип.

Следующая трудность возникает при необходимости самостоятельно выбрать компетенции, которые можно исследовать с помощью интервью, а не другими методами. Так как идея поведенческого интервью заключается в сборе данных по действиям кандидата/сотрудника в реальных рабочих ситуациях в недавнем прошлом, важно учитывать, что некоторые компетенции довольно сложно не только описать, а и расспросить о них так, чтобы не получить заведомо позитивные изложения. Например, аналитические компетенции практически невозможно достоверно оценить через «вопрос-ответ», здесь помогут упражнения и тесты.

И самая большая сложность может возникнуть при обработке полученных результатов, а именно, корректная интерпретация сделанных записей, соотнесение их с конкретными поведенческими индикаторами исследуемых компетенций. И затем перевод качественных итогов в количественные – оценки.

Что может помочь в освоении навыка проведения интервью по компетенциям?

1. Прежде всего, стоит ответить на вопрос «А действительно ли нам необходим этот метод в работе?» Если речь идет о проведении собеседований, то иногда бывает достаточно структурировать имеющиеся вопросы входного интервью и привнести в них элементы интервью по компетенциям, не проводя всю процедуру от начала до конца. А вот в случае, когда необходим надежный инструмент, результатам которого вы планируете доверять при оценке поведенческих стилей кандидата/сотрудника (Frank L.Schmidt, 2016), то такое интервью может представлять ценность.

[3]

2. Демонстрационное видео/аудио с фрагментами поведенческого интервью, конечно, не помогает освоить навык, но дает представление ученикам о том, как оно может быть проведено. Поэтому использование такого контента при обучении очень желательно, он работает также на снижение некоторой тревожности относительно сложности метода.

3. Возможность попрактиковаться напрямую работает на становление умения и развития навыка проведения структурированного интервью и оценки результатов. Практику лучше организовывать не между участниками семинара, а с приглашенными гостями, которые далеки от понимания HR-технологий или могут войти в роль среднестатистического кандидата компании. Это поможет ученикам сразу погрузиться в рабочий контекст и решить ряд сложностей, которые появятся в этом новом формате общения.

4. Использование заранее подготовленных руководств по проведению интервью, содержащих примеры вопросов для исследования компетенций, могут значительно облегчить работу, особенно, если интервьюером является не специалист по персоналу, а менеджер из бизнеса.

5. Также важно отметить, что навык проведения интервью по компетенциям требует супервизии некоторое время после обучения. Ее можно организовывать через прослушивание и разбор аудиозаписей реальных интервью ученика или при личном присутствии на встречах, а также через анализ форм оценок, чтобы прослеживать корректность сделанных выводов.

В заключение стоит добавить, что элементы поведенческого интервью можно включать в любое интервью, если его целью является лучше понять человека. Описание поведенческих проявлений в различных ситуациях дают больше информации, чем рекомендации и впечатления других людей, дипломы и сертификаты или решение гипотетических задач.

Источники

1. 
   Василенко, А. И. Теория государства и права / А.И. Василенко, М.В. Максимов, Н.М. Чистяков. — М.: Книжный мир, 2007. — 384 c.
   
2. 
   Ло, Реймонд Фен-Шуй и анализ судьбы; София, 2011. — 224 c.
   
3. 
   Розен, Александр Прения сторон. Времена и люди / Александр Розен. — М.: Советский писатель. Ленинградское отделение, 2013. — 589 c.
   
4. 20 лет Конституции Российской Федерации. Актуальные проблемы юридической науки и правоприменения в условиях совершенствования российского законодательства. Четвертый пермский международный конгресс ученых-юристов (г. Пермь, 18-19 октября 2013 г.): моногр. . — М.: Статут, 2014. — 643 c.