Соотношение постоянной и переменной части заработной платы

Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

Это соотношение характеризует распределение рисков достижения целей организации между сотрудником и организацией.

[1]

Если все 100% зарплаты сотрудника выплачиваются ему в любом случае, вне зависимости от его результатов, то организация полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов. Сотрудник в этом случае мотивируется на достижение результата только нематериальными факторами. Мотиваторами являются фактически желание продолжать работать в успешной фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а возможно и продвижения по должности. Подобный подход к мотивации характерен для устойчивых организаций, настроенных на длительную работу с постоянным составом лояльных сотрудников.

Если, напротив, организация оплачивает сотруднику только фактически сделанную работу, например, количество изготовленных изделий или объём продажи товаров, то риск полностью ложится на сотрудника. В последнем случае сотрудник очень слабо чувствует свою взаимосвязь с организацией, являясь, по существу, частным предпринимателем в её рамках.

Очевидно, что оба эти крайних способа организации премирования рассчитаны на крайние типы сотрудников. А именно, в первом случае – это должен быть сверхсознательный, преданный организации сотрудник, во втором случае – сотрудник предприимчивый, с высокой активностью. В общем случае, выбор соотношения переменной и постоянной частей оплаты труда зависит и от организационной культуры организации и от вида бизнеса и, наиболее существенно, от положения сотрудника в бизнес-процессе. Чем больше сотрудник может повлиять на результаты компании в целом (будучи сотрудником «front line», т. е. непосредственно связанным с клиентом, или топ-менеджером), тем большей в принципе может быть доля переменной части оплаты труда в общем доходе сотрудника. Важно, чтобы критерии определения размера премии были понятны сотруднику.

Премирование за объёмные показатели работы, не зависящие от сотрудника

Доплата к окладу за выполнение определённого объёма работы, не зависящего от усилий работника, а навязываемого ему извне, по экономической сути близка к сдельной оплате. И чем больше доля такой премии в общей сумме зарплаты, тем больше работник нацеливается на объёмные показатели в ущерб качеству товаров и услуг, в том числе, клиентской ориентации компании. Тем не менее, для некоторых неквалифицированных работников, не имеющих значимых контактов с клиентами, подобный вид премирования может оказаться полезным, поскольку мотивирует этих работников на активное поведение по отношению к поступающему потоку работы в противовес распространённой реакции «отпихивания» от себя этой работы по принципу «Работа – не волк». К профессиям, для которых справедливы приведенные рассуждения, можно отнести грузчиков, водителей, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, банковских операционистов и другие аналогичные категории работников.

Премирование за объёмные показатели, зависящие от сотрудника

Подобный вид премирования характерен для профессий и подразделений, занимающихся продажей товаров или услуг. Успех работы, выполняемой этими категориями работников, существенно зависит от их личной активности и умений, хотя в значительной степени и от других факторов (организация деятельности самой фирмы, состояние рынка и т. п.). Данный вид премирования достаточно широко распространён как в торговых организациях, так и в маркетинговых и сбытовых подразделениях всех иных организаций.

Стоит, однако, подчеркнуть, что формула «оклад+процент», которой широко пользуются отечественные руководители при премировании менеджеров по продаже, таит в себе некоторые подводные камни. Первым её недостатком является отсутствие прямой связи мотивации поведения работника с чем-либо, кроме объёма продаж. На задний план отступают такие необходимые для любой уважающей себя фирмы аспекты поведения как борьба за качество продуктов и услуг и ориентация на клиента.

Вторым (и фундаментальным) недостатком данной системы премирования, осознаваемым ещё реже, чем первый, является неадекватная связь целей сотрудника и главных целей организации, устанавливаемая системой. Сотрудник нацеливается на неограниченное увеличения объёма продаж, в то время как организации резкий рост объёма продаж может быть не только не нужен, но и вреден, поскольку может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, – премиального фонда.

Представляется более целесообразным использование системы премирования, опирающейся на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета компании в целом, плана и бюджета подразделения.

Бонусное задание, установленное для подразделения, распределяется между его сотрудниками, занятыми в основной деятельности подразделения. Может быть установлен также норматив начисления бонуса сотрудникам подразделения, не занятыми в основной деятельности, а также руководителю подразделения.

Задание состоит из нескольких показателей, которые могут иметь абсолютное значение (объём, количество) и относительное значение (доля). По некоторым показателям может быть установлена плановая (минимальная) величина, с которой начинается начисление бонуса. По каждому показателю устанавливается размер бонусного коэффициента за превышение плановой величины. Описанная схема иллюстрируется рисунком 18.3.

Формирование переменной части оплаты труда

Переменная часть заработной платы в отличии от базовой ставки должна зависеть от результатов деятельности работника за определенный период.

Премии могут начисляться:

— по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли;

— в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполнения работы;

— произвольно (выдаются по решению руководства);

— за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды супер классным специалистам;

— за рационализаторские предложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту;

— на основе программы «Управление по целям» (система KPI «Ключевые показатели эффективности»).

Метод «Управление по целям» базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал, год) подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей определяемых конкретным КРI (Key Performance Indicators «Ключевым показателем эффективности»). Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

КРI — это инструмент измерения поставленных целей. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

Основоположником программы «Управления по целям» является Питер Друкер (1960 г.).

Принципы системы «Управление по целям»:

1. Учет стратегических целей деятельности организации.

2. Учет целей деятельности подразделения и должности.

3. Декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний. Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

4. Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART. Это означает, что они должны быть:

S— Specific — специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

M — Measurable — измеримыми;

A — Achievable — достижимыми, реалистичными;

R — Result-oriented — ориентированными на результат;

T— Tim-based — основанными на устанавлении четких сроков выполнения.

5. Определение KPI (КПЭ, КПД) — ключевых показателей деятельности для оценки достижения целей.

6. Целей не должно быть много на каждом уровне (три-пять).

Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (примеры — таблицы 17,18,21).

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений и гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих подразделений (бухгалтерия, служба управления персоналом и прочее.). Существуют разные подходы к формированию целей и показателей. Чаще всего в росийских компаниях используются финансовые показатели.

Таблица 17. Карта целей генерального директора

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Резуль-тат, %
Увеличение доли рынка	Доля рынка,%	4,5
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации, руб.
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль, руб.
Результативность 93

Таблица 18. Карта целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Резуль- тат,%
Увеличить долю рынка	Кол-во новых клиентов
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль
Результативность 96

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI — http://www.kpilib.ru). Например:

1. Финансовые цели, показатели;

2. Показатели удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Можно рассчитать индекс CSI (client satisfaction index) — показатель удовлетворенности клиента (таблице 20).

3. Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов и ключевых функций (в соответствии с описанием должности). Например, для менеджера по персоналу — выполнение графика подбора; количество сотрудников, прошедших испытательный срок; процент закрытия вакансий к общему количеству.

4. Показатели, связанные с выполнением проектов:

— выполнение в срок;

— качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ).

Таблица 19. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента

(должность — директор по персоналу)

Критерии	Вес	Оценка	Результат (вес×оценку)
Профессионализм	0,4
Своевременность предоставления услуг	0,25	0,5
Эмпатия	0,25
Конфиденциальность	0,1	0,4
Итоги:	1,0	3,9

Алгоритм формирования карты цели:

[2]

1 шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.Правила постановки бизнес – цели:

-конструкция цели: глагол + существительное;

— KPI — это существительное. KPI не начинается с глагола, наречия или прилагательного. KPI начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «количество» и т.п.

— формулировка цели начинается обязательно с трех пар глаголов:

ОБЕСПЕЧИТЬ НОРМАТИВ НА 100% в …

ВЫПОЛНИТЬ…..на 100% в…

Первая пара глаголов обозначает, что необходимо только повышать значение, но не уменьшать или поддерживать текущее значение. Вторая пара глаголов обозначает, что необходимо только снижать значение, но не увеличивать или поддерживать текущее значение. Третья пара глаголов обозначает, что необходимо только стабильное соблюдение плана, норматива, но увеличивать или снижать текущее значение не следует.

Правила постановки проектной цели:

При постановке проектных целей рекомендуется использовать следующие глаголы: — создать;

2 шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.

3 шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больше вес ей придается.

4 шаг.Определение планового показателя.

5 шаг. Определение результативности сотрудника и размера премии. Может осуществляться различными методами:

1-й способ. Весь персонал организации разделяется на группы:

А— топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений;

В— руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

С— руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений;

Д — сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие

Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.

Устанавливаются сроки достижения целей, например:

Для А – полгода-год;

Разрабатывается матрица премирования (пример — таблица 20).

Таблица 20. Матрица премирования для всех категорий

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 9607 — | 7570 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда

«Управление персоналом», 2007, N 16

Ни для кого не секрет, что каждый работник, предоставляя работодателю свою рабочую силу, рассчитывает получить за нее определенное вознаграждение, выраженное в первую очередь в денежной форме. Однако представления работника и работодателя о заслуженной и справедливой оплате труда не всегда, точнее, редко совпадают. Итак, какую же заработную плату должен получать сотрудник, чтобы обе стороны трудовых отношений были довольны?

Одним из условий построения эффективной системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.

Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслевых социальных нормативов (на примере оплаты труда) // Уровень жизни населения регионов России. 2002. N 8. С. 10.

Коммерческие организации разрабатывают собственные нормативы по оплате труда, которые часто также не учитывают факторы, влияющие на условия работы сотрудников, и помимо этого не пересматриваются в течение многих лет. Поскольку основным требованием для коммерческих организаций в области разработки нормативов оплаты труда является установление заработной платы не ниже МРОТ, размеры ее не отражают рыночной ситуации, и зачастую оклады сотрудников устанавливаются руководителями компаний на основе их личного опыта и представлений, а не исходя из анализа реальной ситуации.

На Западе при формировании тарифных сеток в организациях часто исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда на основании анализа различных факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

• Профессиональные способности (квалификационные требования) — профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.
• Нагрузка — влияние работы на организм человека.
• Ответственность — материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.
• Условия труда — воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Таким образом, если работодатель хочет получать хорошую отдачу от своих сотрудников, он должен обратить пристальное внимание на вопрос разработки нормативов по установлению минимального уровня оплаты труда. Для того чтобы тарифная часть заработной платы выполняла воспроизводственную и стимулирующую функции, она должна занимать соответствующий удельный вес в общих доходах сотрудника. Однако, с другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты труда, должен соотноситься с результативностью его труда.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии, что и является одной из проблем современного бизнеса в России.

В настоящее время одной из основных тенденций в системе материального стимулирования является переход от оплаты отработанного времени сотрудников к оплате результатов труда посредством различных поощрительных денежных выплат. Многие компании, стремящиеся внедрять системы поощрений, основанные на непосредственной увязке величины доходов с личным вкладом работника, его компетентностью, добросовестностью, снижают в допустимых пределах долю традиционно постоянной части дохода, и, соответственно, возрастает ее переменная часть, зависящая от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния предприятия. Это объясняется в том числе и тем, что в ряде случаев стабильно высокая константная часть оплаты труда может привести к снижению мотивационной составляющей и снизить результаты деятельности персонала. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако внедрение такой системы оплаты труда сопряжено с решением некоторых проблем. Иногда бывает очень сложно оценить вклад конкретного сотрудника в достижение каких-либо внутрифирменных показателей. И для того, чтобы провести такую оценку, необходимы время и средства, которые зачастую руководители компаний выделять не хотят или не считают нужным. К тому же остается открытым вопрос об объективности различных методов оценки деятельности сотрудников.

Помимо этого необходимо заранее определить, достижение каких целей сотрудниками хочет стимулировать руководство компании, и на основании этого принимать решение о введении той или иной системы оплаты труда. Например, если руководству важно увеличить объем продаж, то, возможно, имеет смысл увеличить размер комиссионных менеджерам по продаже и уменьшить их фиксированный оклад, стимулируя, таким образом, их к более активному поиску клиентов и сохранению существующей клиентской базы. Применительно к данной категории сотрудников фонд оплаты труда может не иметь ограничений и напрямую зависеть от результатов труда работников. Для сотрудников таких служб, как бухгалтерия, секретариат и др., объем работ которых заранее предопределен, удобнее использовать установленный фонд премирования, размер которого может изменяться в допустимых пределах в зависимости от различных факторов.

Таким образом, выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей оплаты труда зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. Базовая оплата труда, индивидуальные и коллективные надбавки и доплаты, программы дополнительного материального вознаграждения, их величины и соотношения должны определяться стратегией вознаграждения организации и решаться с учетом конкретной ситуации каждого предприятия.

Премии и бонусы. Переменная часть вознаграждения

Процент – денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам, в процентах от привлечённых кредитов – для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случае нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объём поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Премия за промежуточный результат	Премия за конечный результат
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10% до 70% от базовой зарплаты сотрудника.	Зависит от количественной и качественной эффективности работы компании. Может составлять от 30% до 330% от месячной базовой зарплаты сотрудника.

· По показателям, отражающим результаты работы данного подразделения, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных результатов деятельности организации в целом.

· По показателям, отражающим основные результаты деятельности организации, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результатов работы данного подразделения.

· По показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом.

При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объёмов реализации. Существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

· Фиксированный или плавающий процент от объёма личных продаж

· Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу

· Фиксированный процент от маржи по сделке

· Фиксированный процент от объёма реализации в момент поступления денег на счёт продающей компании

· Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам

· Выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам

При построении эффективной системы премирований учитываются следующие параметры:

· Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда

· Показатели результативности, влияющие на премиальную часть

· Правила расчёт по каждому показателю

· Периодичность выплаты премии

Соотношение постоянной и переменой частей оплаты труда

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой их которых будет своё соотношение оклад-премия.

Группы могут быть

· Руководители, от которых зависит бизнес-результат

· Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат

· Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики. )

Основные принципы ранжирования групп

· Чем больше степень влияния на результат компании, тем больше премиальная часть

· Чем выше уровень полномочий, тем больше премиальная часть

· Чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть

· Чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть.

Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель не ниже 15% от оклада.

· Максимальный (100% и больше)

· Средний (около 50%)

· Премирование не предполагается

Показатели результативности, влияющие на премиальную часть

Правила расчёта по каждому показателю

· Показатели, влияющие на премию, должны быть переведены в цифровой формат

[3]

· Должны учитываться все показатели, важные для данного подразделения/должности

· Расчёт показателей обосновывается – на основании чего применяются те или иные правила расчёта формулы, шкалы.

Периодичность выплаты премии

· Связана с возможностью фактической оценки бизнес-результата

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения

· Степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых/нефинансовых результатов деятельности. Если от результатов работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше

· Уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий (как правило, зависящий от уровня должности в организационной иерархии), тем больше может быть доля премиальных выплат в составе заработной платы.

· Чётко прописанные обязанности. Чем более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной, окладной части, и меньше – премиальной.

· Измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримы, целесообразно делать премиальную часть больше. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, логично увеличивать долю постоянной части заработной платы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10276 — | 7249 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда

«Управление персоналом», 2007, N 16

Ни для кого не секрет, что каждый работник, предоставляя работодателю свою рабочую силу, рассчитывает получить за нее определенное вознаграждение, выраженное в первую очередь в денежной форме. Однако представления работника и работодателя о заслуженной и справедливой оплате труда не всегда, точнее, редко совпадают. Итак, какую же заработную плату должен получать сотрудник, чтобы обе стороны трудовых отношений были довольны?

Одним из условий построения эффективной системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.

Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслевых социальных нормативов (на примере оплаты труда) // Уровень жизни населения регионов России. 2002. N 8. С. 10.

Коммерческие организации разрабатывают собственные нормативы по оплате труда, которые часто также не учитывают факторы, влияющие на условия работы сотрудников, и помимо этого не пересматриваются в течение многих лет. Поскольку основным требованием для коммерческих организаций в области разработки нормативов оплаты труда является установление заработной платы не ниже МРОТ, размеры ее не отражают рыночной ситуации, и зачастую оклады сотрудников устанавливаются руководителями компаний на основе их личного опыта и представлений, а не исходя из анализа реальной ситуации.

На Западе при формировании тарифных сеток в организациях часто исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда на основании анализа различных факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

— Профессиональные способности (квалификационные требования) — профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.

— Нагрузка — влияние работы на организм человека.

— Ответственность — материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.

Таким образом, если работодатель хочет получать хорошую отдачу от своих сотрудников, он должен обратить пристальное внимание на вопрос разработки нормативов по установлению минимального уровня оплаты труда. Для того чтобы тарифная часть заработной платы выполняла воспроизводственную и стимулирующую функции, она должна занимать соответствующий удельный вес в общих доходах сотрудника. Однако, с другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты труда, должен соотноситься с результативностью его труда.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии, что и является одной из проблем современного бизнеса в России.

В настоящее время одной из основных тенденций в системе материального стимулирования является переход от оплаты отработанного времени сотрудников к оплате результатов труда посредством различных поощрительных денежных выплат. Многие компании, стремящиеся внедрять системы поощрений, основанные на непосредственной увязке величины доходов с личным вкладом работника, его компетентностью, добросовестностью, снижают в допустимых пределах долю традиционно постоянной части дохода, и, соответственно, возрастает ее переменная часть, зависящая от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния предприятия. Это объясняется в том числе и тем, что в ряде случаев стабильно высокая константная часть оплаты труда может привести к снижению мотивационной составляющей и снизить результаты деятельности персонала. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако внедрение такой системы оплаты труда сопряжено с решением некоторых проблем. Иногда бывает очень сложно оценить вклад конкретного сотрудника в достижение каких-либо внутрифирменных показателей. И для того, чтобы провести такую оценку, необходимы время и средства, которые зачастую руководители компаний выделять не хотят или не считают нужным. К тому же остается открытым вопрос об объективности различных методов оценки деятельности сотрудников.

Помимо этого необходимо заранее определить, достижение каких целей сотрудниками хочет стимулировать руководство компании, и на основании этого принимать решение о введении той или иной системы оплаты труда. Например, если руководству важно увеличить объем продаж, то, возможно, имеет смысл увеличить размер комиссионных менеджерам по продаже и уменьшить их фиксированный оклад, стимулируя, таким образом, их к более активному поиску клиентов и сохранению существующей клиентской базы. Применительно к данной категории сотрудников фонд оплаты труда может не иметь ограничений и напрямую зависеть от результатов труда работников. Для сотрудников таких служб, как бухгалтерия, секретариат и др., объем работ которых заранее предопределен, удобнее использовать установленный фонд премирования, размер которого может изменяться в допустимых пределах в зависимости от различных факторов.

Таким образом, выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей оплаты труда зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. Базовая оплата труда, индивидуальные и коллективные надбавки и доплаты, программы дополнительного материального вознаграждения, их величины и соотношения должны определяться стратегией вознаграждения организации и решаться с учетом конкретной ситуации каждого предприятия.

Постоянная и переменная часть заработной платы

Итак, из изучения вышеизложенного стало понятно, что заработная плата формируется на основании постоянной и переменной части.В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала — проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком — в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредс­твенной связи между результатами работы и размером вознагражде­ния. Это стимулирует работника на достижение более высоких ре­зультатов. Для организации использование переменных систем оз­начает, что одна из важнейших составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в зависимости от объемов производс­тва, что, естественно, снижает степень финансового риска.

Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей сум­мы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты от­дела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), мо­гут иметь высокую переменную часть.

Увеличение переменной части можно использовать и как инс­трумент достижения тактических целей. Например, если компа­нии важны быстрые результаты, то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат, то есть пе­ременной части.

Вследствие большой роли, играемой переменной частью заработной платы в процессе мотивации персонала, остановимся несколько подробней на некоторых из возможных вариантов переменной части заработной платы и особенностей ее формирования.

Комиссионные — это, пожалуй, самая простая схема, состоящая в том, что работ­ник получает определенный процент от суммы заключенной сдел­ки или от выручки за проданный товар или оказанные услуг. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких ре­зультатов в работе. Комиссионные могут использоваться в соче­тании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработ­ную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» схемой оплаты по результату, пик популярности этой схемы, пришедшийся в нашей стране на конец 90-х, прошел.

Премии или бонусы — перемен­ная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотруд­ника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ рас­пределения поощрений. Премия обычно выплачивается при до­стижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бо­нусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нор­мы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного ра­ботника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотруд­ников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

В больших корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут при­сваиваться весовые коэффициенты. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Премирование по итогам периодической оценки результатов работы сотрудника. Система периодической оценки работы персонала, главная за­дача которой — анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, – обеспечивает объек­тивные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – оп­ределение ключевых показателей, по которым измеряется эффек­тивность работы сотрудников. Например, для директора по про­дажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавли­ваются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например уровень доход­ности), маркетинговые показатели (например доля рынка), внут­ренние бизнес-процессы (например создание новых продуктов), обучение и рост (например совершенствование навыков). Бонус­ный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Основными элементами бонусного пла­на являются пороговое, целевое и предельное значение результа­тивности сотрудника, в соответствии с которой будет выплачи­ваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачи­вается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя де­ятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная ве­личина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определен­ный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и т.п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показате­ля деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение — на уровне 120% от це­левого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бону­са и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Источники

1. 
   Договор мены. Официальные разъяснения, судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2013. — 698 c.
   
2. 
   ред. Грязнова, А.Г.; Федотова, М.А. и др. Оценка недвижимости; М.: Финансы и статистика, 2013. — 496 c.
   
3. 
   Кулаков В. В., Каширина Е. И., Карапетян Л. А., Старков О. В. Правоведение; Феникс — Москва, 2011. — 224 c.
   
4. Марат, Ж.П. План уголовного законодательства; Иностранной литературы, 2012. — 152 c.